Построй эффективную систему финансового управления интернет-магазином

1

На прошлой неделе мы опубликовали статью в Shopolog.ru о построении грамотной системы финансового управления в интернет-магазине. Сегодня мы поделимся ей с читателями нашего блога.

Все, у кого есть бизнес без исключения ведут учет в своей организации в каком-либо виде. Кто-то делает заметки в блокноте, кто-то фиксирует результаты в электронных таблицах. Третьи применяют готовые программные решения. Другие же нанимают в штат бухгалтера, который будет вести учет по всем требованиям нашего законодательства.

Учет в организации необходим, нет сомнений! Однако скажите, как данные об этих уже произошедших операциях помогали вам принимать управленческие решения, управлять интернет-магазином в настоящем времени?

Чтобы не терять контроль над бизнесом, опытные предприниматели внедряют в своих организациях управленческий учет. Это тот самый инструмент, который позволяет держать руку на пульсе: руководитель всегда видит, какие результаты достигнуты на данный момент, насколько эффективно выполняются текущие задачи. На основе получаемых данных руководители точечно корректируют действия компании и сотрудников для достижения запланированных целей.

В этой статье мы бы хотели рассказать об этом действительно полезном инструменте, который предлагаем нашим клиентам.

 

Вопросы руководителей

При ознакомлении с нашей новой услугой у руководителей интернет-магазинов возникали вопросы. Все эти вопросы можно объединить в 3 большие группы:

— А зачем нам управленческий учет, если у нас уже есть бухгалтер? Учет уже ведется!

Нужно понимать, что все отчеты бухгалтера строго регламентированы законодательством. Учет ведется в интересах внешних органов, таких как Налоговая инспекция, Пенсионный фонд, банки и не ориентирован на руководителя. Внешние пользователи не учитывают специфику вашей отрасли, так как для них важны лишь универсальные показатели, применимые для любых организаций. Соответственно и отчеты, которые предоставляет бухгалтер, подогнаны под один шаблонный вид. Для руководителя они неудобны, неактуальны и, более того, не отражают реального положения дел в вашем бизнесе.

Собственники организаций ставят цель максимально снизить налогооблагаемую базу. Из-за этого значительную долю внутренних операций приходится в хаотичном порядке учитывать отдельно от основных.

Бухгалтерский учет ведется «посмертно». Бухгалтер не стремится оперативно показывать всю информацию в учете, так как любые операции он может проводить «задним числом» по факту получения документов. Государство предоставляет нам до 3-х месяцев времени на составление отчетов о финансовых результатах организации. С такими большими сроками это будет не самая актуальная информация для принятия управленческих решений, не так ли?

Управленческий учет — это связь полученных показателей, текущих задач и будущих результатов.

 

Print

 

Данные бухгалтерского учета малоприменимы для принятия управленческих решений. При ведении управленческого учета в интернет-магазине, Тактика фокусируется не только на произошедших цифрах, но и на выполнении текущих задач и прогнозируемых результатах.

Бухгалтер не аналитик. Он не заинтересован в том, чтобы ключевые показатели эффективности организации росли. И не сможет дать ответ какие направления вашего бизнеса приносят доход, а какие убыточны и почему. Не следит за рентабельностью продаж, выработкой сотрудников, не прогнозирует кассовые разрывы при совершении каких-либо операций.

Так достаточно ли данных бухгалтерии для управления бизнесом?
Нет.

Должен ли заниматься управленческим учетом бухгалтер?

Этого не его задача. Цель бухгалтера фиксировать в строгом соответствии с законодательством документально подтвержденные операции. А в управленческом учете, помимо прочего, отражаются данные, которые вообще не должны оставлять следов на бумаге. Задача бухгалтера сводится к балансированию между интересами собственника по снижению налогооблагаемой базы и корректным ведением учета для минимизации риска претензий со стороны контролирующих органов.

Руководителю же необходимо быть в курсе всех реальных показателей в организации, а не только тех, которые участвуют в налогообложении. При этом данная информация должна поступать максимально оперативно и содержать актуальные данные. Универсальным решением подобного контроля бизнеса и является управленческий учет.

 

Печать

 

Наша цель при постановке управленческого учета – снабдить руководителей нужной информацией для оперативного управления своим бизнесом.

— К чему нам планы? Наша деятельность не поддается прогнозам и планированию.

             — Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

             — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

             — Мне все равно… — сказала Алиса.

             — Тогда все равно куда и идти, — заметил Кот.

             — Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

             — Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот

Льюис Кэрролл «Алиса в Стране Чудес»

У вас нет конечной цели, к которому стремится ваш бизнес? Вы понятия не имеете какие факторы влияют на достижение цели? В таком случае бизнес ведётся «вслепую». Выходит, что и результат вы получаете какой угодно.

Для грамотного контроля и управления бизнесом топ-менеджменту, на мой взгляд, необходимо руководствоваться следующими показателями:

  1. Планируемый результат. У организации должна быть общая цель, которая известна всем сотрудникам. Это служит общим ориентиром их деятельности. Только в этом случае можно понять, насколько адекватны те результаты, которых достигает предприятие
  2. План действий для достижения результата. На достижение поставленной цели влияет множество факторов. Руководителю необходимо разработать план действий, мероприятий и работ, которые, в конечном счете, приведут к нужному результату.
  3. Распределение ответственности. Каждое подразделение и каждый сотрудник должен знать, какие действия он должен предпринимать для достижения общего результата, и отвечать за их исполнение.
  4. Полученные результаты. Руководителю необходимо своевременно получать информацию о текущих, фактически полученных результатах для сверки их с планом. В случае их отклонения, принимаются корректирующие меры для достижения плана. Здесь недостаточно данных бухгалтерского и налогового учета, так как они не отражают полную картину финансового состояния организации, поэтому сюда также включаются данные управленческого учета.
  5. Упреждающие показатели. Отклонения текущих результатов от планируемых отражают только настоящее положение дел в организации. Они являются следствием ситуаций уже случившихся и повлиять на них нельзя. Поэтому для корректировки деятельности в режиме реального времени в организации должны внедряться ключевые показатели эффективности (KPI). Они позволяют на ранних стадиях выявлять отклонения, которые могут повлиять на конечный результат в будущем.

 

Print

 

У вас отсутствует одно или даже несколько звеньев системы управления? Тогда с большой вероятностью можно утверждать, что ваш бизнес управляется «вслепую». Старайтесь не допускать такого рода ошибок. Я всегда готов проконсультировать – обращайтесь.

Хотелось бы добавить пару слов об упреждающих показателях. Все события в жизни происходят согласно причинно-следственным связям. Однако в бизнесе управленческие решения принимаются согласно упреждающей обратной связи, когда следствие и причина меняются местами во времени. Обратимся к примеру.

В октябре 2015 года Альфа-банк, который входит в десятку лучших банков России, был подвергнут жесткой СМС-атаке. Клиенты банка получали от мошенников СМС-сообщения об оттоке капитала и скором крахе банка на фоне активной чистки финансового сектора. Распространяемая информация не была подкреплена какими-либо объективными фактами. Однако после распространения данного слуха отток денежных средств со счетов физических лиц к ноябрю составил 15 млрд. рублей. То есть следствие – снятие клиентами денежных средств с депозитов для сохранения сбережений – произошло в настоящем, а причина – возможный отток капитала и «не случившийся крах» банка – в будущем.

Так и в бизнесе. Если, согласно KPI, вы видите, что сильно отклоняетесь от целевого результата, вы принимаете корректирующие меры уже сейчас. Что положительно отразится на результате в будущем.

В качестве примера можно привести сотрудника отдела продаж. Конечным результатом менеджера является сумма продаж. Однако сумму продаж можно будет узнать только по окончании периода, когда повлиять на них уже нельзя.

Но для него существуют такие упреждающие показатели, как количество совершенных звонков в день, количество встреч с потенциальными покупателями, количество предложенных дополнительных товаров/услуг, результативность продаж. За этими показателями необходимо следить постоянно, ставить себе планы и, если имеются отклонения от плана, это служит сигналом того, что и конечный результат не будет достигнут. В этом случае руководство должно принять решение об увеличении плановых показателей сотрудника за оставшийся период на величину отклонения. Либо заменить сотрудника на более эффективного.

 

— Наш интернет-магазин еще слишком маленький для управленческого учета.

Интересный факт. Такие слова мы слышали от бизнеса как с оборотом в несколько сотен тысяч рублей, так и с оборотами в пару миллионов 🙂

Многие руководители интернет магазинов считают, что внедрение управленческого учета могут себе позволить только крупные компании и он нецелесообразен для небольших организаций. Действительно, крупные организации, холдинги нуждаются в построении сложных программных решений, дорогих ERP систем для контроля деятельности, стоимость которых может достигать десятки миллионов рублей.

Однако, как было сказано ранее, любой владелец бизнеса ведет учет в организации, только в разных видах. И если ваш вид учета не способен отвечать на возникающие вопросы руководителя, то его ведение теряет всякий управленческий смысл. Руководитель принимает решения основываясь на интуиции, соответственно, и результат получает какой угодно. В какой-то момент это становится фактором сдерживания роста компании.

Поэтому внедрять грамотную систему управленческого учета необходимо уже на ранних этапах бизнеса. Во-первых, это позволит вам полностью контролировать бизнес с самого начала, что избавит от «гадания на кофейной гуще» в дальнейшем. Во-вторых, это ускорит развитие бизнеса, так как поможет снизить риск возникновения кассовых разрывов, оптимизирует финансирование деятельности и не позволит несоразмерно увеличиваться затратам. В-третьих, внедрение управленческого учета на раннем этапе позволит сэкономить трудозатраты и время в дальнейшем. Управленческий учет эволюционирует вместе с вашим предприятием. Это позволит выявить важные факторы и нюансы развития бизнеса еще на ранних этапах и акцентироваться на них, что практически невозможно осуществить в уже крупных организациях.

На рынке существует множество готовых, весьма мощных программных решений для ведения управленческого учета. Но для их грамотного использования, как правило, необходимы экспертные знания, а функционал избыточен для небольших организаций. Помимо затрат на сам софт потребуются дополнительные расходы на наем еще одного сотрудника, либо оплата консультационной поддержки со стороны. Подобные системы убьют небольшой интернет-магазин. Не стоит стрелять из пушки по воробьям.

Нужно отталкиваться от нужд организации. Чем выше риск принятия неправильного решения, тем точнее должна быть поступающая информация и больше показателей бизнеса необходимо отслеживать. Каждый показатель требует затрат, как времени, так и денег. Выбор должен падать только на ключевые показатели вашего бизнеса, как приборная панель должна показывать только необходимые индикаторы для данного транспортного средства.

 

Печать

К каждому клиенту в Тактике мы подходим индивидуально и не плодим показатели. Контроль должен быть соразмерен вашему бизнесу.

Так как же организовать управленческий учет в своем интернет-магазине? Предлагаем рассмотреть наш подход по внедрению данного инструмента, который состоит из 7 основных этапов

 

#1 Изучение структуры бизнеса, ЦФО

                                                                                                                   

Путешествие в тысячу ли начинается с первого шага

Лао-цзы

Первым шагом в построении управленческого учета является изучение специфики и структуры бизнеса. Одинаковых организаций не бывает, они все индивидуальны, так же, как и люди. Отличительные особенности бизнесов – формы собственности, масштабы, внутренние процессы, уникальные торговые предложения и прочие факторы.

Крупные и средние интернет-магазины имеют в своей структуре отделы, которые несут ответственность за выполнение каких-либо функций. В управленческом учете такие подразделения называются центрами финансовой ответственности (далее – ЦФО). Каждый ЦФО вносит свой вклад в конечный результат организации и обеспечивает объем продаж, поддерживает товарные остатки на складе, своевременно доставляет товары до покупателей и т.д. Другими словами, они ответственны за достижение своего целевого значения. Построение подобной финансовой структуры является первым шагом во внедрении системы бюджетирования основанной на делегировании ответственности.

Выделяют следующие основные ЦФО:

  1. Центр доходов. Это те подразделения, которые непосредственно отвечают за доходы в организации. Сюда входят колл-центр, отдел сбыта, специалисты по SEO, контекстной рекламе и прочие. У этих подразделений имеются свои расходы, но они должны быть значительно меньше получаемого дохода. Ключевыми показателями для данного ЦФО являются валовая выручка, состояние дебиторской задолженности, затраты на реализацию товара и пр.
  2. Центр затрат. Это те подразделения, которые не приносят доход, но отвечают за выполнение каких-либо работ в рамках выделенного на это бюджета. Как правило, сюда входит большинство отделов организации: логистика, склад, административный персонал и прочие. Ключевыми показателями для данного ЦФО являются объем и себестоимость закупок, трудоемкость и пр.
  3. Центр прибыли (доходы – расходы). К нему относят отделы, которые отвечают за формирование прибыли. Чаще всего, центрами прибыли являются отдельные направления бизнеса, которые включают в себя свои собственные центры дохода и центры прибыли. Примером такого ЦФО является офлайн точка интернет-магазина или отдельные интернет-магазины в рамках холдинга.  Ключевыми показателями для данного ЦФО является финансовый результат, рентабельность.

 

6

 

Каждый ЦФО ответственен за достижение своих ключевых показателей в рамках выделенного для него бюджета. Это позволяет рассчитать эффективность работы подразделений и выявить «узкие» места в работе интернет-магазина.

После того, как мы определились с финансовой структурой и выстроенными процессами в бизнесе, переходим к сбору данных с учетом полученной информации.

 

#2 Единый реестр

При построении управленческого учета мы исходим из следующей концепции:

  1. Учетная система должна быть понятна и удобна пользователю (в том числе с минимальными знаниями основ финансового учета).
  2. Система должна быть гибкой (возможность оперативного изменения функционала).
  3. Получение информации руководителями должно занимать минимальное время (отчеты должны составляться в режиме реального времени).

Мы не ставим себе цель разработать тяжеловесное программное обеспечение под нужды крупных холдингов с излишним функционалом для среднего и малого бизнеса. Поэтому в качестве основного программного продукта для построения учета мы используем MS Excel. MS Excel позволяет построить достаточно легкую, гибкую и мощную систему управленческого учета с автоматизированным составлением необходимых отчетов.

Перед нами стояла задача: выбрать такой метод учета, который был бы наиболее прост для ведения и отражал данные с достаточной точностью.

Существуют 2 основных метода ведения учета: постатейный учет и метод «двойной записи».

Метод «двойной записи» обязательно применяется в бухгалтерском учете и обеспечивает наибольшую точность ведения учета. Однако этот метод требует хорошей подготовки и знаний основ бухгалтерского учета от пользователя, поэтому мы отказались от этого метода.

Постатейный метод прост в использовании и не требует специальных знаний. При отражении фактов хозяйственной деятельности от пользователя требуется лишь указать к какой статье доходов или расходов относится данная операция. При построении управленческого учета мы остановились на этом методе, так как для нас важна простота ведения учета.

Вся учетная информация регистрируется в одном едином реестре операций, а отчеты формируются уже на основе данной таблицы. Поэтому все изменения, которые вносятся в единый реестр, моментально находят свое отражение в управленческих отчетах.

Пользователь может заполнять реестр вручную либо через специальную форму. Для каждой операции устанавливаются все необходимые реквизиты: дата, сумма, статья операции, контрагент, ЦФО. Количество обязательных реквизитов всегда можно увеличить, все зависит от аналитики, которую необходимо получать топ-менеджменту.

Пользователю нет необходимости вбивать статьи расходов, расчетные счета и прочую аналитику вручную. Вся статичная информация заносится в справочник. После этого, при вводе операций пользователю нужно лишь выбрать необходимые статьи из выпадающего списка.

Если в интернет-магазине ведется бухгалтерский учет в 1С, то также организуется выгрузка данных из базы на основе макросов. Это избавит от двойной работы сотрудника.

 

7

 

Одна из главных задач Управленческого учета – сделать так, чтобы фиксация всех операций проводилась в удобной, гибкой и простой форме. Ведение учета не требует специальных знаний от нашего клиента, а его грамотно выстроенная структура позволяет автоматизировать составление множества отчетов с требуемой аналитикой.

 

Итак, фундамент для управленческого учета заложен. Мы организовали структурированный сбор информации в одном едином реестре. Теперь эту информацию необходимо обработать и представить в удобном и понятном виде. В рамках данной статьи мы коротко рассмотрим 3 кита управленческой отчетности:

— Бюджет движения денежных средств

— Бюджет доходов и расходов

— Балансовый отчет

 

#3 Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств (БДДС) представляет собой отчет, в котором отражается фактическое движение денег (так называемый «кассовый метод») по различным статьям за определенные периоды. Он формируется на основе единого реестра операций. Сюда с помощью функций «подтягиваются» суммы операций, отвечающие множеству заданных критерий.

8

 

Данные отражаются по 3-м главным разделам: операционная деятельность, финансовая деятельность, инвестиционная деятельность.

Операционная деятельность – самый содержательный раздел, который представляет для руководителей интернет-магазинов наибольший интерес. В ней отражается основная деятельность интернет-магазина, генерирующая денежные средства компании.

Финансовая деятельность отражает движение денег, не связанное напрямую с текущей деятельностью интернет-магазина. Сюда входят поступления и погашение кредитов и займов, поступления от учредителей, выплаты дивидендов.

Инвестиционная деятельность отражает движение денег по закупке и продаже основных средств, долгосрочные инвестиции в проекты.

Для чего же нужен БДДС? Можно выделить следующие главные функции:

  1. Контроль за причинами изменения остатка денежных средств за период. Если на конец месяца в интернет-магазине остаток денежных средств больше, чем на начало, это еще не говорит о том, что работа выполнена успешно (равно, как и при обратной ситуации). Необходимо понять, за счет какой деятельности произошло увеличение остатка.

Пример: В случае, если по результатам операционной деятельности магазином получен отток денежных средств, а по финансовой деятельности поступили кредитные деньги, это говорит о нездоровой ситуации. Основная деятельность не приносит денег, поэтому приходится «залатывать дыру» заемными деньгами.

  1. Недопущение «кассовых разрывов». Для успешного ведения предпринимательской деятельности важно постоянно поддерживать положительный баланс денежных средств. Самую главную ошибку, которую можно совершить в бизнесе, это оставить его без денег на счетах. Бороться с подобными разрывами можно при регулярном планировании поступления и расходования денег.
  2. Выявление слабых звеньев. Если в вашей организационной структуре имеется несколько центров прибыли, то получение только общего итога по движению денег будет недостаточно. Важно понять, как сработал каждый ЦФО, кто из них принес положительный результат, а по кому наблюдается отток денежных средств. Если будут выявлены «отстающие», то для вас это будет звонком для принятия мер.

 

9

Отчет формируется в онлайн режиме. Все движения денег по периодам детально раскрыты. Руководитель видит объем поступлений и расходования денежных средств по всем статьям и направлениям. Хотите также? Мы вам в этом поможем!

 

#4 Бюджет доходов и расходов

Бюджет доходов и расходов (БДР) это очень полезный отчет, который мы рекомендуем всем нашим клиентам независимо от того, ведут они управленческий учет с нами или нет. Необходимо составить хотя бы небольшой плановый БДР, на который будет ориентироваться интернет магазин в ходе своей деятельности. В дальнейшем важно сопоставлять фактические результаты по данным управленческого учета с планом.

БДР представляет собой отчет, в котором отражается финансовый результат, полученный организаций за определенный период. Формируется он постатейно аналогично БДДС на основе реестра операций. Существенной разницей здесь является то, что операции в БДРе учитываются не при фактическом движении денег, а по «методу начисления».

Для многих руководителей интернет-магазинов становится «открытием», что деньги, которые интернет-магазин получил от клиентов по результатам месяца не являются их доходом. Как и деньги, отправленные на погашение задолженности перед поставщиками или кредиторами, не являются расходами.

Суть «метода начисления» заключается в том, что доходы и расходы учитываются в тот момент, когда изменяются обязательства интернет-магазина.  Это позволяет увидеть реальную финансовую картину в организации.

Вот несколько примеров:

  • Вы получили предоплату от клиента, но товар еще не отгрузили. Доход вы не получили, так как вы еще не выполнили свои обязательства перед клиентом. Полученные от клиента деньги также вам не принадлежат, так как в любой момент клиент их может потребовать вернуть, пока вы не исполнили свои обязательства.
  • Вы отгрузили товар клиенту, но оплата от него не поступила. Вы признаете доход, так как вы выполнили свои обязательства перед ним и у вас возникла дебиторская задолженность.
  • Вы можете не заплатить ни рубля своему интернет провайдеру в этом месяце, но у вас возникнет обязанность перед ним по оплате. Признается расход, возникает кредиторская задолженность.
  • Вы можете сделать предоплату за сотовую связь на месяцы вперед, но фактический расход за месяц будет равен фактически списанной сумме.

 

10

Бюджет доходов и расходов предоставляет информацию о реальном финансовом результате. У вас несколько интернет-магазинов, есть офлайн точка или другие проекты? Наш клиент знает, как сработало каждое направление! А вы?

Для чего нужен БДР? Если вы анализируете деятельность вашего интернет-магазина только на основе фактического движения денег, вы не учитываете возникающие у вас и ваших контрагентов обязательства. В результате вы получите искаженную информацию о реальном положении дел в интернет-магазине.

Пример:

В конце месяца вы можете иметь крупную сумму на расчетном счете, но все эти деньги должны будут уйти на покрытие кредиторской задолженности (за интернет, товары, аренду и прочее). Вы можете не иметь денег на счету, но по результатам месяца может значительно вырасти дебиторская задолженность по вашим покупателям (товар вы уже отправили, но покупатели еще не оплатили).

 

#5 Балансовый отчет

Допустим, согласно БДДС интернет-магазин по результатам месяца получил приток денежных средств в размере 1,5 млн. рублей. Однако, согласно БДР финансовый результат за тот же месяц составил 2 млн. рублей. У руководителя интернет-магазина возникнет резонный вопрос: «а куда, собственно, делась разница в 500 тыс. рублей?»

Чтобы понять, где оседает финансовый результат организации, необходимо изучить изменения, произошедшие в структуре активов и пассивов. В этом нам поможет балансовый отчет!

Все финансовые изменения интернет-магазина находят свое отражение в БДДС и БДР. В результате эти изменения влияют и на изменения в балансовом отчете. Балансовый отчет состоит из 2-х разделов: Активов и Пассивов.

11

 

Клиент всегда знает, где оседает его финансовый результат. Балансовый отчет покажет, как изменились активы и обязательства в интернет-магазине, состояние дебиторской и кредиторской задолженность, суммы непогашенных кредитов и займов.

 

Активы — это те ресурсы, которыми обладает организация. Они в себя включают денежные средства, товары, дебиторскую задолженность, основные средства и прочее.

Пассивы состоят из обязательств и капитала. Обязательства включают в себя кредиторскую задолженность, кредиты и займы. Капитал отражает сумму собственных средств владельцев компании.

Если говорить простым языком, статья активов баланса отвечает на вопрос «что используется в бизнесе», а пассивов — «откуда (за чей счет) возникли эти активы». Отсюда вытекает главное свойство баланса — активы всегда равны пассивам. Исходя из вышесказанного, мы можем вывести следующую важную формулу:

12

Для руководителя интернет-магазина важно всегда поддерживать собственный капитал положительным.

Так куда же делись упомянутые 500 тыс. рублей? Положительный финансовый результат всегда отражается в балансе либо в виде увеличения активов, либо в виде уменьшения обязательств. Анализ изменения каждой статьи покажет, куда именно делся финансовый результат.

Кроме того, балансовый отчет необходим для отслеживания таких важных показателей, как дебиторская и кредиторская задолженности, остатки товара, кредиты и займы. Заморозка активов в дебиторской задолженности и товарах говорит о том, что интернет-магазин недополучает живых денег. Увеличение кредиторской задолженности и кредитов и займов сигнализирует, что в скором времени потребуются значительные суммы на их погашение.

 

#6 Бюджет, ориентированный на результат

Описанная выше система сбора, хранения и обработки управленческой информации необходима для отражения фактически достигнутых результатов интернет-магазина. Однако, сами по себе данные о фактических достижениях практически неприменимы для принятия управленческих решений.

Для того, чтобы оценить эффективность деятельности организации, приемлемость полученных результатов, в интернет-магазине необходим ориентир. В качестве такого ориентира в управленческом учете принимаются бюджеты и плановые показатели по ЦФО.

Ошибкой многих организаций при внедрении бюджетирования является формальный подход к распределению денег по подразделениям на выполнение своих функций. В итоге: от подразделений требуют исполнения бюджетов, подразделения денежные средства тратят, бюджеты исполнены, а эффекта не получено. Для контроля за расходованием ресурсов и достижением результатов необходимо внедрять бюджет, ориентированный на результат (БОР).

Как мы говорили ранее, каждому ЦФО выделяется определенный бюджет на выполнение своих функций и достижение ключевых показателей. Соответственно, можно выделить 2 основных показателя работы ЦФО:

  1. Результативность. Он представляет собой степень достижения запланированных ключевых показателей и находится по формуле

13

 

  1. Экономичность. Данный показатель представляет собой соотношение между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами. Достигнутая экономичность находится по формуле

14

 

Показатели экономичности и достигнутой экономичности обратные: чем ниже данный показатель, тем лучше. Чем меньше ресурсов вы тратите на достижение результатов, тем выгоднее это для вас.

Сочетание результативности и экономичности представляет собой эффективность работы и находится по следующей формуле

15

 

При построении в интернет-магазине бюджетирования, ориентированного на результат, мы учитываем работу ЦФО во взаимосвязи с расходованием денежных средств и достижением целевых показателей.

На расходование денежных средств мы влияем с помощью выделения бюджетов по ЦФО в разрезе статей затрат. Платежи производятся по заявочной системе. Перед тем как совершить платеж, его вбивают в базу управленческого учета для проверки: не превышает ли он выделенный бюджет. В случае, если бюджет не превышен, счет уже передается на оплату.

Контроль за соблюдением бюджета центрами финансовой ответственности позволяет обеспечить их плановый уровень. Но само по себе расходование запланированной суммы не означает, что будут выполнены все необходимые мероприятия и достигнуты запланированные результаты.

Для того, чтобы ЦФО достигали намеченных планов по результативности, необходимо внедрять контроль за достижением ключевых показателей (KPI). В этом нам помогает целевая воронка достижения результата. На достижение запланированного общего результата по всему интернет-магазину оказывает влияние выполнение плановых показателей по ЦФО. В свою очередь, на ЦФО влияет выполнение плановых показателей по подразделениям и так далее до конечного сотрудника.

Таким образом, мы находим конечные действия сотрудников в натуральном выражении, которые приводят к достижению запланированных результатов. Здесь необходимо разработать план по ключевым действиям сотрудников и отслеживать их выполнение.

Печать

 

Финансовое управление в интернет-магазине мы строим с клиентом на основе воронки эффективности. Это позволяет достигать результаты, не раздувая при этом расходы на их достижение.

Подобные KPI являются опережающими индикаторами для топ-менеджмента организации. На их основе можно спрогнозировать денежные потоки, удовлетворенность клиентов, возможные нарушения сроков, выполнение планов ниже по воронке.

Пример:

Рассмотрим некоторые функции сотрудника отдела логистики. Его ключевыми показателями могут служить: количество отгруженных товаров, процент порчи товаров при доставке, процент поступающих претензий со стороны покупателей. Руководитель отдела логистики должен регулярно контролировать данные показатели по сотрудникам. В случае, если наблюдается значительное отклонение от «нормальных» значений, это является «звонком» к реагированию. Отдел скорее всего не впишется в выделенный бюджет и плановые показатели не будут достигнуты. Поэтому принимать меры необходимо уже сейчас.

 

#7 Контроль

Мы входим в крупную группу компаний. В рамках группы имеется управляющая организация, которая занимается мониторингом ключевых показателей каждой из компаний. Кроме того, с управляющей организаций согласовывается плановый БДР, БДДС и стратегический план развития. И мы в полной мере ощутили на себе важность взгляда со стороны на бизнес и контроля над исполнением нами же утвержденных БДРов.

У руководителей организаций очень часто возникает парадоксальная ситуация после разработки плана мероприятий и выделения под эту деятельность бюджетов. Как правило, они сами выступают инициаторами повышения эффективности своей деятельности, однако в дальнейшем с их стороны наблюдается значительное сопротивление изменениям.

Главной ошибкой топ-менеджеров на этапе внедрения управленческого учета является формальный подход к его ведению. Они считают, что достаточно делегировать ведение на конкретных сотрудников в организации или компании на аутсорсе и все проблемы будут решены. Однако управление и контроль бизнесом требует полного участия руководителей или владельцев бизнеса.

Checklist on Clipboard

 

Мы следим за исполнением поставленных совместно с клиентом задач. Это значительно снижает риск «формального» ведения управленческого учета в интернет-магазине.

В рамках услуги управленческого учета мы также берем на себя контроль над исполнением совместно поставленных и утверждённых задач в интернет-магазине. Как показала нам практика, подобный контроль значительно повышает эффект от внедрения учета в организации.

 

Как мы пришли к услуге «Управленческий учет»?

Тактика специализируется на комплексном маркетинговом продвижении интернет-магазинов, где оплата производится за конечный результат (количество заказов, валовый доход или валовую прибыль). И мы заинтересованы в том, чтобы бизнес клиента рос и развивался, поскольку от этого зависит вознаграждение за наши услуги.

Так как одна из моих задач – контроль своевременных поступлений от наших клиентов, я заметил, что все чаще стала возникать одна и та же ситуация: у клиента растет объем продаж, увеличивается валовый доход, но возникают постоянные кассовые разрывы. Появились задержки с оплатами, что препятствовало беспрерывному ведению рекламных кампаний. Данная ситуация говорила о том, что у клиента возникают сбои на более глубоком уровне, чем продажи.

Было принято решение о создании такой услуги, которая повышала бы эффективность финансового управления в интернет-магазине. Необходимо при тех же объемах продаж устранить возникающие кассовые разрывы, снизить текущие затраты без снижения результатов и повысить рентабельность бизнеса. Ключом в решении данной задачи является внедрение управленческого учета.

Мы «высекли на камне» миссию нашей услуги: каждый владелец интернет-магазина должен понимать, что происходит в его бизнесе, какие результаты приносит его дело и как на них повлиять.

 

Заключение

Внедрение управленческого учета в интернет-магазине является его закономерным этапом развития. Учет в организации в том или ином виде ведут все. Но по мере увеличения товарного ассортимента, количества клиентов и сотрудников, ускорения бизнес процессов данных «тетрадных записей» или бухгалтерии для управления уже недостаточно. Иначе управление превращается в «гадание на кофейной гуще».

Не стоит считать, что сам факт внедрения управленческого учет является гарантией увеличения прибыльности вашего интернет-магазина. Также, как сам факт покупки кухонной плиты не гарантирует вам готовых обедов 🙂

Управленческий учет – это полезный и удобный инструмент управления бизнесом, но только при условии, что инструментом действительно пользуются. И инициатива по его использованию должна полностью исходить от собственника или руководителя интернет-магазина. В противном случае, компания получает учет ради учета с дополнительной нагрузкой сотрудников на ее ведение.

Хватит вставать на одни и те же грабли, и утверждать, что вам нужно больше денег (новых продаж), только потому что лоб с каждым ударом болит сильнее! Управлять можно только тем, что контролируешь и измеряешь. Мы готовы помочь вам начать контролировать ваш бизнес. Если вам может быть интересен управленческий учет под нашим управлением – обращайтесь на почту clients@etaktika.ru или по контактам на сайте etaktika.ru. Обязательно проконсультирую.

 

Артем Мелконян, бухгалтер-финансист Тактика
Артем Мелконян
руководитель финансового управления проектами Тактики