Тактикакратия

Всем привет. Партнёры все-таки убедили меня начать писать о тех изменениях, которые происходят внутри компании. Изменения, надеюсь, положительные 🙂 Возможно, кому это пригодится как прикладной материал, кого-то натолкнет на размышления, кому-то просто будет интересно, чтобы понять с кем работает. Сегодня расскажу про то, как мы действительно отказались от каких-либо руководителей, построили плоскую структуру, как большинство сотрудников стали полноценными партнерами и участвующими в прибыли компании. И к чему это должно привести.

UPD. Этот пост был стартовым. Открытая дверь. Дверь для тех, кому интересна жизнь Тактики или самоуправляемых организаций. Читайте продолжение, в разделе «О компании».

 

Немного истории

Вообще, года 4 тому назад я пытался уже сделать что-то подобное в Реаспекте. Начитавшись книжки Рикардо Семлера про Семко, по неопытности запустил изменения со сверхзвуковой скоростью в половине агентства, которая находилась под моим руководством. Тогда сказать, что все перешли в режим шока – не сказать ничего. Особенно мой партнер и тогда директор, который вернувшись из отпуска с гор, первыми новостями узнал, что у нас происходит «революция», «анархия». Разумеется, тогда мне довести дело до конца не дали. Достаточно быстро всё вернулось на круги своя, и это хорошо. Сейчас понимаю, такие серьезные изменения, с моим на тот момент слабеньким управленческим опытом были обречены на провал. А опирались мы тогда только на весьма общую художественную книжку «Маверик».

Затем, в 2013 году мы запустили Тактику. Здесь сразу, с моими партнерами договорились, что рано или поздно менеджмент будет отличаться от общепринятого. Сразу говорили, что придем к командам, а сотрудники однажды начнут участвовать и управлять прибылью. И шли к этому 2,5 года. А самые принципиальные изменения прошли осенью 2016го.

Началось все с того, что в одно прекрасное утро понедельника рассказал всем Тактичанцам, какими принято считать сотрудников согласно классической теории менеджмента:

Представление работника в классческом менеджменте

Такое вот классическое представление сотрудников в организации.

 

И если мы говорили о том, что у нас будут команды, часть из которых работает с клиентами, какие-то запускают собственные проекты, и эти команды будут сами рождаться, распадаться и изменяться, то как описанные люди смогут все это провернуть? Значит похоже, такое представление не очень-то верное. А если еще и посмотреть, на классическую пирамидальную структуру, с отделами и подразделениями, то совершенно очевидно – в ней настоящими командами и не пахнет!

 

Это пример классической структуры агентства. Ха-ха! Можете сколько угодно обводить пунктирчиками, объединять стрелочками или циферками людей из разных отделов. Командами они от этого не станут! Отдел – от слова отделить.

Это пример классической структуры агентства. Ха-ха! Можете сколько угодно обводить пунктирчиками, объединять стрелочками или циферками людей из разных отделов. Командами они от этого не станут! Отдел – от слова отделить.

 

Новые команды и направления не смогут образовываться «налегке» по одной простой причине: всё решают руководители, которым всегда виднее. А чем они заняты на деле? Тратят большую часть своего времени, чтобы придумывать механизмы контроля и мотивации подчиненных. Морковка спереди – морковка сзади, всё как обычно. И когда система вдруг дает сбой, потому что нашлись новые способы не попадать на «плохую морковку», то руководитель подкручивает систему. Чтобы люди продолжали делать то дело, на которое их наняли. Вот и выходит, руководителям особо-то некогда пускать в ход творческую энергию, когда нужно быть решателем проблем, затыкателем дыр, контролировать выполнение KPI, вести учет и статистику по своему отделу и т.д. и т.п. А сотрудники не имеют возможности принимать какие-то серьезные решения в принципе. Так как не понимают, на что они могут повлиять. Ведь дальше их личных KPI, ну может еще отдела, как правило им ничего не показывается. Ну или показывается, в лучшем случае, на подведении итогов года.

 

А теперь делаем следующее:

  • Отказываемся от понятий «руководитель», «отделы», «направления» и т.п.
  • Убираем понятие «должность». Вместо нее появляются роли. Каждый может взять на себя несколько ролей, но главное, чем он сам хочет заниматься. Также может и отказаться от нее, изменить ее обязанности.
  • Все сотрудники, прошедшие испытательный срок – полноправные партнеры. Они могут участвовать в любом вопросе, где имеют какие-то соображения. И участвуют в прибыли компании.
  • Открываем всю информацию о компании партнерам.
  • Включаем режим тотального доверия.

Для тех, кто впервые сталкивается с такими понятиями как «самоуправляемая организация», холакратия, наверное, кажется, что это беспорядок и полное отсутствие управляемости. Спокойно. Всё под контролем 🙂 На деле у нас тоже есть вполне конкретные правила игры. Все занимаются делом. Просто каждый знает четкий ответ: почему я делаю именно это и именно сейчас, и чего от меня и моей роли ожидают другие.

 

Время метафор

Самое лучшее сравнение, которое мне приходилось встречать – с операционными системами. Компьютер может управляться DOS, Windows, MacOS или Linux. Какие-то отжили свое, какие эволюционируют, но их несколько. Точно также и с управлением организацией. Странно считать, что система, которая фактически веками не изменялась – самая лучшая, стабильная, проверенная временем и также хорошо решает современные задачи.

 

Это не работает, вы все умрете!

Немного фактов, которые помогут развеять домыслы, подобные компании не способны прожить долго, такой подход не будет работать в больших организациях, он подходит только для определенных сфер бизнеса и бла-бла-бла. Пример компаний, которые работают «не так, как все»:

Sun Hydraulics (900 сотрудников) — 1970 г. занимается разработкой и производством гидравлических клапанов и клапанных коробок.
ESBZ (1500 учеников) — Берлинская Евангелическая школа (ESBZ), основанная в 2007 г.
FAVI (500 сотрудников) — 1957г., меднолитейный завод, делают коробки передач для Audi, WV и т.д.
BSO/Origin — 1996г., ИТ-консалтинг.
VALVE — 1996г., делают игры.
Semco SA — 1980г., многопрофильная корпорация: производство, химическая промышленность, сталелитейная и т.п
Еще есть поновее, и из России – банк Точка.

Стоит отметить, что сейчас все больше появляется компаний, которые заявляют, что «пробуют» работать в режиме самоуправляемых команд. Но пока я бы отнес это больше к пиару, чем к реальности.

 

Структура Тактики

Возвращаясь к Тактике, имеем мы следующее. Структура компании на данный момент выглядит так:

Роли и круги – фундамент управленческой структуры Тактики.

 

Логика проста. Есть Роли. У каждой Роли есть цель, с которой она существует, права и обязанности. Роли, которые схожи по своим целям объединяются в круги. Так, появляется общая цель круга, к которой все дружно стремятся. Важно отметить, что Роль и человек – это не одно и то же. Человек может занимать несколько Ролей, в разных кругах.

У каждого круга отдельные собрания. Если ты хочешь занять либо создать новую Роль в другом круге – достаточно просто прийти на соответствующее собрание и сказать об этом. То, что круги вложены в якорный круг, не означает, что они ему подчинены. Каждый круг обладает автономностью и способен принимать решения, которые считает необходимыми. Никто не в праве заставить что-то делать другую Роль. Может только высказать свои ожидания и мнение, но придерживаться их или нет – решает сам носитель Роли.

К слову, мы еще не решили однозначно, как должна выглядеть структура Тактики, и будут ли создаваться вложенные круги в кругах. Возможно, что нам это не понадобится, и тогда структуру компании будет правильнее отразить следующим образом:

В холакратической системе, которую мы брали за основу, подразумевается, что внутри кругов образуются новые круги. Но при этом, у вложенных немного урезается автономия, так как они должны соответствовать целям «суперкруга». Тактика еще до этого не доросла, поэтому мы не определились: будем ли создавать новые круги внутри кругов или будут просто образовываться «соседние» круги.

В холакратической системе, которую мы брали за основу, подразумевается, что внутри кругов образуются новые круги. Но при этом, у вложенных немного урезается автономия, так как они должны соответствовать целям «суперкруга». Тактика еще до этого не доросла, поэтому мы не определились: будем ли создавать новые круги внутри кругов или будут просто образовываться «соседние» круги.

 

Участие в прибыли и зарплаты

У каждого партнера внутри Тактики есть оклад. Сделок, премий и прочих морковок нет. Есть оклады, причем каждый назначает его сам. Чтобы организация работала с определенной экономикой, есть система регулирования общей суммы окладов, которую сами же и разработали. Но на индивидуальном уровне все решается самостоятельно. Как это работает, расскажу в следующих постах.

Также, у каждого партнера есть доля в чистой прибыли компании. В сумме доля партнеров, работающих внутри компании – 35%. На развитие мы направляем не менее 35% прибыли. И оставшиеся 30% от прибыли направляются учредителям.

 

Чем мы руководствуемся

Многие, когда слышат об отсутствии руководителей, представляют хаос, где каждый «сам себе режиссер», что хочет, то и делает. На деле это совсем не так. Во-первых, отсутствие руководителей, гибкость и самоорганизация не означает отсутствие системы как таковой. Мы разработали ряд документов. Начиная с Конституции – документа, где описан распорядок и устройство организации. В ней же – как принимаются решения, какие и когда собрания проходят. К Конституции сделали ряд приложений. Например: система финансовых компенсаций понятие зарплатного комитета, оценка вклада Ролей, как нанимаем новых партнеров, как происходит финансовый контроль и бюджетирование.

В этих документах прописаны основополагающие принципы, но нет должностей, регламентов, не описано какими проектами мы занимаемся, какие у нас есть услуги и какие KPI нужно по ним отслеживать. Опять же, это не означает, что их нет. Они создаются, но сами кругами. Создаются, изменяются, дополняются, а лишнее убирается в процессе работы.

Во-вторых, когда кто-то занимает определенную Роль, он четко представляет, зачем это делает и какую цель преследует данная Роль. Также все отчетливо понимают, что мы работаем ради клиентов, и рядом трудятся другие партнеры. Это заставляет мыслить совсем иначе, чем в стандартной парадигме «вот твоя должность, вот твои показатели эффективности, главное, чтобы выполнялись они. Обо всем остальном позаботиться кто-то другой».

Конституция Тактики – это основополагающий инструмент. Это документ на 28 страницах, описывающий основные процессы в организации и права Тактичанца. За основу была взята Конституция Холакратии.

Конституция Тактики – это основополагающий инструмент. Это документ на 28 страницах, описывающий основные процессы в организации и права Тактичанца. За основу была взята Конституция Холакратии.

 

К чему это должно привести?

Уже повысилась общая сознательность. Каждый понимает, что его действия сказываются на результат работы организации в целом. Будут довольны клиенты или нет, как его работа влияет на прибыль компании, какова роль инвесторов.

Когда у каждого в голове целостная картинка, рано или поздно, вместо бесполезного нытья рождаются конструктивные предложения, что он может сделать в рамках своей Роли. Это непременно должно отразится на качестве услуг, делать наших клиентов по-настоящему довольными, сделать наши услуги по-настоящему хорошими, а затем лучшими на рынке. И каждый гордится своей работой.

Такая система позволяет принимать более взвешенные решения. Какой бы сильный руководитель не был, 9 из 10 его решений являются ошибкой. Когда решение принимается интегративным путем, результат не может быть хуже. Каждый наделен необходимой информацией, а значит может повлиять на принимаемое решение, если видит его несостоятельность.

Каждый занимается тем, чем хочет заниматься. А значит, вкладывает в свое дело душу. Если ты не хочешь чем-то заниматься, то ты начинаешь делать это ради галочки. Зачем? Когда, чаще всего,  можно перераспределить обязанности в команде, отдать тому, кто хочет это делать. Если что-то делать нужно, но никто не хочет это брать на себя – круг решает действительно ли это так нужно, и если необходимость есть, то ищется новый человек. Такой, кому это будет действительно по-кайфу. Все делают то, что действительно необходимо.

 

Резюме

В 2016 году мы стали компанией, полностью работающей в режиме самоуправляемых кругов. Конечно, мы где-то встаем на грабли и набиваем свои собственные шишки. Многое приходится обсуждать, выстраивать процессы. Не мало усилий мне пришлось приложить, чтобы объяснить учредителям и инвесторам Тактики, как теперь будет устроена организация, как принимаются решения и почему, когда практически каждый сотрудник теперь не просто наемный работник, а полноправный партнер – это здорово. На следующей неделе, кстати, со всеми решили, что пора обновить в своей памяти что и зачем делаем. Подвести итоги, поделиться плюсами и минусами от нового устройства Тактики.

 

UPD. Этот пост был стартовым. Открытая дверь. Дверь для тех, кому интересна жизнь Тактики или самоуправляемых организаций. Читайте продолжение, в разделе «О компании».

Задавайте вопросы, пишите, что хотелось бы рассмотреть более подробно.

 

ap

Андрей Пунегов
ген. директор