Когда-то, давным-давно, уже затрагивал этот вопрос. И описывал, как принимались стратегические решения раньше. Сейчас мы сильно изменили процесс. Примерно месяц назад мы провели большое стратегическое совещание, о чем можно поделиться.
Предыдущие посты в серии:
Тактикакратия
Кто такой партнер в Тактике?
Оценка вклада партнера: часть 1, часть 2
Что такое стратегия в обычном понимании?
Обычно стратегия представляется таким образом: мы находимся в пункте А и нужно попасть в пункт Б. Далее, исходя от того, где мы должны оказаться через определенное время, строятся последовательные шаги, тактика. В хорошем случае, шаги строятся от обратного, представляется, будто мы уже в точке Б, и задается вопрос: что у нас есть еще? Это что-то должно лежать между А и Б. Затем, когда прорисовывается обязательная точка рядом с Б, задается аналогичный вопрос для нее. И т.д. пока не придем в начальное положение, где мы сейчас – в точку А. Эта методика называется построением стратегии от обратного.
В более худшем варианте исполнения – исходим из точки А и городим шаги, которые на наш взгляд могут привести в пункт Б.
Но если вы занимались подобным планированием, то наверняка перебираете в голове случаи, в поиске событий, когда все шло по намеченным шагам. Это происходит невероятно редко. А чем длиннее и сложнее стратегия, тем быстрее она разваливается.
Почему? А потому что построение стратегии подобным образом можно сопоставить с путешествием на велосипеде по лесу. Вы можете вооружиться кучей карт, снимков со спутников, опросить знакомых, и вспомнить свою поездку в прошлый раз. Но насколько бы подробную карту местности вы не составили, все равно не сможете ехать по лесу с закрытыми глазами хотя бы несколько минут. А с открытыми вы едете и видите – здесь упало дерево, там — растаял снег и все затопило. В итоге, вы придерживаетесь какой-то стратегии и тактики, но не того плана, который составили изначально.
Так, вы превращаете стратегию из набора последовательных шагов в инструмент.
Стратегия как инструмент принятия решений
Все больше и больше придерживаюсь мнения, что стратегия должна быть инструментом для принятия решений, но не набором этих решений. Если продолжать метафору с велосипедом, то она могла быть выражена следующим тезисом: мы хотим проехать не менее 50 километров, и не заезжать глубоко в чащу леса.
Да, такая стратегия не исключает подготовку и изучение карты местности. Но в каждый момент времени, когда что-то идет не по плану, едете ли вы один, либо в компании, есть ясность: что вы делаете, куда вы идете, каким образом принимать новые решения.
При этом, рекомендуется не ограничиваться только одной точкой. В жизни, как правило, несколько ориентиров, не может быть важно что-то одно. Обычно, можно выделить два самых важных вектора. Сейчас мы находимся в точке А, мы действуем исходя из того, что для нас важнее всего сейчас Б и В. При этом, если возникает конфликт интересов, Б для нас в данный момент важнее, чем В.
К примеру, по результатам стратегической сходки в Тактике вырисовалась следующая формулировка: мы запускаем новое направление, и работаем с клиентскими проектами. При этом, для нас важнее сохранность и успешность клиентских проектов.
Мы находимся в точке А. Для нас важно Б и В. При этом, Б имеет большую важность, чем В.
Другой пример, когда мы едем с друзьями в лес, мы также договариваемся о стратегии. «Нам нужно красивое место, и чтобы было недалеко от машины. Но мы готовы пройти чуть больше, чтобы остановится на красивой поляне». Во время следующей поездки стратегия может быть совершенно другой: «Мы хотим выложиться по максимуму, и идти несколько часов. При этом, нужно остановится в таком месте, где есть дрова».
Процесс выработки стратегии
- Все собираются, назначается ведущий, секретарь (если происходит внутри круга вести может лид-линк).
- Происходит включение, по очереди делимся мыслями, с которыми пришли, что считаем важным.
- Сначала фиксируется пользовательский опыт – каждый вспоминает какие-то даты, события истории, все это фиксируется на листочках, вешается на стену.
- Приоритезируем.
- Когда все видят полный список листочков – начинаем по очереди разбирать их. Возникают дополнительные мысли, уточнения, дополнения.
- После того, как все пройдено ведущий объединяет все сказанное и обсужденное и предлагает стратегию в выше описанном виде. Мы сначала определились с осями, затем – какая ось сейчас важнее.
- Закрывающий раунд – делимся впечатлениями, расходимся.
Это флипчарт во время работы. Большое скопление стикеров относится к первому большому вопросу.
Разумеется, это только в посте все быстро и в 7 пунктах. На деле, для того, чтобы пройти по всем волнующим людей вопросам нужно 2-3 дня. У нас это заняло чуть больше, так как мы собирались по вечерам. Иногда увлекались и обсуждения затягивались до ночи.
Конечно, есть ряд вопросов, заслуживающих отдельного рассмотрения – как получать решения, которые все готовы руководствоваться, как повысить продуктивность и что делать со спорами. Здесь пока могу порекомендовать прочитать книгу Юлии Чемеринской «Круглая методика. Как сохранить драйв в тяжелые времена», она может ответить на подобные вопросы очень хорошо. Главное – помнить, что мы собрались для того, чтобы договориться, а не чтобы поспорить.
   |
| Андрей Пунегов ген. директор |
