Ну что ж, давайте продолжать разбираться, как работает Тактика. Или Тактикакратия. Или мы. В общем, почему всё это работает и не разваливается 🙂 А фишка нового выпуска: тебя не могут уволить. «Такого не бывает», — скажите вы. Как это, организация есть, а увольнений нет? Ну вот уж как-то так, представьте.
Для тех, кто пропустил прошлые серии, рекомендую:
Первая. Тактикакратия.
Вторая. Кто такой партнер в Тактике?
Классика жанра
Обычно, когда речь идет о классическом устройстве организации, новый человек берется на какую-то конкретную и единственную должность. Отлично, если у нее прописаны обязанности. И, хотя обычно из этого описания только часть оказывается действительной, руководитель пытается понять – хорошо справляется с ними кандидат или нет. Также, немаловажна личная составляющая в отношениях подчиненного с руководителем.
Если человек «тащит», то он считается успешно прошедшим испытательный срок. И его оставляют на выбранной должности. Если нет – руководитель его увольняет. Если сначала подчиненный хорошо справлялся со своими должностными обязанностями, а затем вдруг перестал это делать – руководитель также вправе принять решение о его увольнении.
Чем неопытнее руководитель, тем чаще происходит ротация работников. Вначале он не может правильно разглядеть, подойдет новый человек на выбранную должность или нет. Затем, ему тяжело увидеть в новеньком его персональные сильные стороны. Так как в первую очередь видит отклонения от своего представления «хорошего работника» на данной должности. Далее – понимает, что на ней человек не потянет и расстается с ним.
Если руководитель не самодур, а использует какую-то логику в принятии решений, то объяснит другим: почему было принято именно такое решение. Разумеется, это не избавляет подчиненных от очевидной мысли: «мое место в большей степени зависит от того, как на меня смотрит руководитель. И в меньшей степени – от реальной пользы и вклада в дело».
Думаю, это одна из причин появления того самого переключателя режимов «дом/работа -> проактивность/реактивность» в головах. Про него были мысли в прошлом посте. В первую очередь руководитель хочет от работника выполнения заданных им KPI. А это уже в некоторой степени противоречит понятию проактивности.
Что происходит в небольшой растущей организации? Она обречена наступать на одни и те же грабли. Руководителями чаще всего становятся те, кто вырастает внутри компании. Управленческий опыт у новоиспеченных «глав» отделов в районе нуля, поэтому они повторяют одни и те же ошибки.
Самое страшное, когда подобным образом начинают действовать и руководители руководителей. Тогда имеем:
Меняется руководитель отдела -> запускается паразитный процесс смены правил игры и людей в отделе -> отдел буксует -> значит руководитель плохо справляется -> у отдела меняется руководитель и т.д.
Бинго! Да это же замкнутый порочный круг. И люди начинают смотреть по сторонам. Разумеется, такое явление ускоряет компанию ровно настолько же, насколько неснятый ручной тормоз вашу машину.
А у нас руководителей нет. Нет руководителей – нет проблемы 🙂
«Тем не менее, кто-то же должен принимать решение о принятии на работу и увольнении!», — скажите вы.
Да. Это делают люди, которые изо дня в день работают друг с другом. При этом, стоит уточнить: власти «казнить», как таковой, нет ни у кого. Есть оценка вклада. И оценивают именно вклад каждой занимаемой роли, а не тебя как человека.
Оценка вклада
Итак, в самом первом посте мы определили, что главные единицы в Холакратии, которые были взяты за основу и в нашем управлении – это роли и круги. Каждый круг в праве решить сам, когда пора брать нового партнера. При этом, если необходимо заполнить ту или иную роль, никто не запрещает обратиться в другие круги – возможно в нем найдутся желающие. После того, как роль кто-то замещает, ему нужно помогать: давать два ориентира. Первый – чего все ожидают от данной роли. Второй – давать оценку вклада роли.
Прописанной инструкции «от и до» таких процессов в природе не существует. Тем интереснее задача для нас. Сначала мы описали, как видели их у себя на тот момент. В феврале этого года мы его немного поменяли. Детально этот процесс опишу во второй части.
До скорого!
   |
| Андрей Пунегов ген. директор |
